文章來源羅蘭貝格研報(bào)《新零售下，中國物流企業(yè)的應(yīng)對之道》，內(nèi)容如下：

一、中國零售行業(yè)正式進(jìn)入“新零售”下半場

1.線上紅利逐步消退

2017年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模約為7.2萬億元人民幣，同比增速約37%，相較于2015年的約38%、2013年的約43%及2011年約69%，電商增速連續(xù)放緩，出現(xiàn)行業(yè)性趨緩態(tài)勢，這意味著中國電商依靠流量紅利獲得持續(xù)性高速增長已非易事，預(yù)計(jì)未來將過渡到每年約20-30%的復(fù)合增長速度。

新零售時(shí)代下物流企業(yè)生存之道.

2.線下價(jià)值再度認(rèn)知

盡管線上零售過去在野蠻生長下獲得飛速成長，但從滲透率來看，2017年中國線上零售占比約20%，線下零售依然占主導(dǎo)地位。事實(shí)上，傳統(tǒng)夫妻店、商超、百貨、購物中心及便利店等線下實(shí)體業(yè)態(tài)經(jīng)過多年發(fā)展，已積累起廣泛的線下網(wǎng)點(diǎn)資源，具備深度改造及價(jià)值激活的空間。

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3.互聯(lián)網(wǎng)巨頭加快布局

近年來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在線上零售戰(zhàn)場之外開始積極尋求新的增長點(diǎn)。未來將進(jìn)一步依托大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段，對傳統(tǒng)線下零售生態(tài)進(jìn)行賦能。2016年初阿里率先落地新零售物種“盒馬鮮生”，該模式探索初獲成功這將進(jìn)一步加速新零售的發(fā)展。

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因此，以阿里和京騰為代表的兩大陣營正大舉通過入股、并購、自建等手段快速布局新零售資源。

二、新零售的特征是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”與“渠道融合”

1.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)—以人為始，滿足消費(fèi)者多樣化需求

傳統(tǒng)零售模式下，供應(yīng)商/品牌商在零售鏈條上占據(jù)主導(dǎo)地位，零售商更多基于歷史的信息和經(jīng)驗(yàn)的判斷將貨品與消費(fèi)者進(jìn)行匹配，消費(fèi)者在零售鏈條中作為被動(dòng)接受者而存在。

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而新零售模式下，消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)被完整的收集及分析，消費(fèi)需求可被實(shí)時(shí)傳遞給零售鏈條上的不同參與者，從而使得零售商和品牌商透過數(shù)據(jù)了解消費(fèi)者真實(shí)需求，并提供個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，而生產(chǎn)商則可基于數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)。消費(fèi)者的多樣化訴求在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下將被極大滿足。同時(shí)，在整個(gè)鏈條中，各環(huán)節(jié)庫存數(shù)據(jù)打通并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)共享，將有效降低庫存，提升整體供應(yīng)鏈效率。

2.渠道融合—以場為末，激活線下門店資源的“觸點(diǎn)”屬性

傳統(tǒng)零售下，“場”的內(nèi)涵以陳列售賣及營銷互動(dòng)為核心，主要作用在于鏈接前端“貨”與后端“人”，以體現(xiàn)流通價(jià)值及營銷價(jià)值為主。新零售下，線上線下的邊界逐步模糊，線下“場”的“鏈接”屬性緩慢弱化，而“觸點(diǎn)”屬性則逐步彰顯，將進(jìn)一步激活體驗(yàn)服務(wù)及末端倉配定位，進(jìn)而帶來體驗(yàn)價(jià)值與物流價(jià)值。

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三、新零售要求更為高效的現(xiàn)代供應(yīng)鏈組織方式及物流配送模式

供應(yīng)鏈組織方式向“共享化”邁進(jìn)在新零售數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)及渠道融合的大背景下，線上線下零售供應(yīng)鏈存在巨大的共享空間。

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一方面，線上零售商具備極強(qiáng)的數(shù)據(jù)抓取及分析能力(可實(shí)現(xiàn)更為準(zhǔn)確的需求預(yù)測及采購與物流計(jì)劃)，同時(shí)線下零售商擁有豐富的網(wǎng)點(diǎn)物流配送價(jià)值可供激活(可實(shí)現(xiàn)更為快速的配送時(shí)效及更具競爭力的配送成本)，因此，雙方在供應(yīng)鏈前端計(jì)劃環(huán)節(jié)及末端配送環(huán)節(jié)的核心能力共享將釋放顯著的協(xié)同效應(yīng)。

另一方面，線上零售商SKU(存儲(chǔ)單元)多、訂單分散，而線下零售商SKU有限、規(guī)?；潭雀?，因此，雙方在供應(yīng)鏈中間的采購、倉儲(chǔ)及運(yùn)輸環(huán)節(jié)的核心資源共享將帶來可觀的規(guī)模效應(yīng)。

1.物流配送模式向“點(diǎn)對點(diǎn)、分鐘級”演進(jìn)

傳統(tǒng)線上零售的物流模式以“全國倉網(wǎng)+標(biāo)準(zhǔn)快遞”及“RDC/城市倉+落地配”為主，伴隨新零售模式逐步推進(jìn)，消費(fèi)者對物流及時(shí)性及服務(wù)性訴求不斷提升，逐步演進(jìn)出以“即時(shí)配送”及“店倉一體(含前置微倉)”為核心的點(diǎn)對點(diǎn)物流配送模式，盡管現(xiàn)階段仍以生鮮、餐飲品類為主，但在物流時(shí)效上已經(jīng)從以天為單位直接提升至以分鐘為單位。

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2.新零售模式下物流服務(wù)提供商將具備更為清晰的分工與緊密的協(xié)作

Supply chain owner (供應(yīng)鏈整合商)、Capacity provider (運(yùn)力提供商) 及Infrastructure supplier (基礎(chǔ)設(shè)施提供商)三類物流玩家將分工協(xié)作、主導(dǎo)市場。

三類玩家將在新零售下的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中各自承擔(dān)更為清晰的任務(wù)分工。首先，供應(yīng)鏈整合商在前端與消費(fèi)者距離最近，在數(shù)據(jù)抓取上具備天然優(yōu)勢，可以提供準(zhǔn)確且具前瞻性的供應(yīng)鏈計(jì)劃，同時(shí)對接后端供應(yīng)鏈各物流執(zhí)行環(huán)節(jié)的利益相關(guān)方并提供指導(dǎo)。進(jìn)而，運(yùn)力供應(yīng)商逐步回歸自身在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)及物流科技應(yīng)用環(huán)節(jié)上的專長，聚焦物流運(yùn)營效率的提升。

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3.不同類型的玩家將具備鮮明的角色及價(jià)值定位

清晰的分工將決定不同類型的玩家具備不同的角色定位。

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供應(yīng)鏈整合商在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中將以“計(jì)劃者”及“整合者”的定位為核心，在全局上整體提升供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)及釋放規(guī)模效應(yīng)。

運(yùn)力供應(yīng)商將回歸“運(yùn)輸專家”的角色定位，力求在提升物流交付時(shí)效、穩(wěn)定性的同時(shí)，有效降低運(yùn)輸成本。

而基礎(chǔ)設(shè)施提供商則進(jìn)一步體現(xiàn)“賦能專家”的角色定位，通過最優(yōu)的倉網(wǎng)布點(diǎn)及柔性、敏捷的物流科技研發(fā)提升各節(jié)點(diǎn)的運(yùn)營效率。

四、提前構(gòu)建差異化核心競爭能力是中國物流企業(yè)未來的制勝之鑰

不同的角色定位對三類玩家未來的核心能力提出差異化的構(gòu)建要求。

新零售時(shí)代下物流企業(yè)生存之道

供應(yīng)鏈整合商未來的核心競爭能力來源于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、供應(yīng)鏈計(jì)劃及三方資源整合能力。首先，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力要求其進(jìn)一步以先進(jìn)人工智能手段為依托，實(shí)現(xiàn)更多維、更深度的大數(shù)據(jù)采集及分析，進(jìn)而逐步強(qiáng)化需求預(yù)測及供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)分析及優(yōu)化。同時(shí)，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)逐步向上游延伸，搭建上游尋源及采購體系，并具備整合優(yōu)質(zhì)三方物流資源的并購、信息對接及管理能力。

動(dòng)力供應(yīng)商未來的核心競爭能力來源于及時(shí)穩(wěn)定的運(yùn)力保障、最優(yōu)的成本控制以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力。因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)積極圍繞社會(huì)化運(yùn)力的尋源及管理、線路規(guī)劃、運(yùn)力調(diào)度、車隊(duì)管理、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)培訓(xùn)及增值服務(wù)相關(guān)的能力構(gòu)建，以期在現(xiàn)有的同質(zhì)化競爭中率先脫穎而出。